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泰合資本董事湯蕊菱:未來消費的關鍵詞是“分層”

來源: 億歐     編輯:創澤   時間:2020/5/26   主題:其他 [加盟]

新冠疫情讓2020年的上半年過得飛快,也為消費行業的迭代按下了快進鍵。新品牌湧現、直播售貨成標配、會員製提速……

事實上,消費行業的整體變化從2019年就初露端倪,用戶不斷細分、個性鮮明的品牌商品更受青睞、用戶更加理性等特征日益明顯。

造成這些變化的底層驅動因素在哪裏?從中又可窺見哪些機會?

近日,億歐專訪泰合資本董事湯蕊菱,作為全球購騎士特權(以下簡稱騎士卡)、茶顏悅色等“網紅”消費項目的財務顧問,她認為當下的新消費本質上是消費範式的根本性轉換——從原來單向的、大品牌大媒體大渠道的產品流通邏輯,轉向了雙向的、將人群和場景分層後的定製化解決方案。

具體而言,短視頻、電商等新基礎設施加速了商品生產者的創新方式和迭代方式,新生產者由此產生;另一方麵,基礎設施的變化也使得消費者重新分類,“小眾”和“大眾”的概念不同往日,影響和觸達他們的通路與產品亦有所變化。“以前以地域劃分的消費者,現在可能是以某種文化或共同的價值認同走到一起。”

從去年開始,就有大批的資本開始不斷投向品牌,不管是茶飲還是美妝項目,融資消息層出不窮。


為什麼是這個時間點?

在湯蕊菱看來,首先從供給側觀察,短視頻、直播平台等新媒介降低了內容消費與交互門檻,創作者迅速泛化;

第二,互聯網、消費行業團隊跨界融合趨勢逐漸顯現;

第三,從需求側看,2019年社零線上化率站上20%的拐點;

第四,城鎮居民人均支出也在2019達到4萬元非功能性需求爆發的拐點。


“四個維度中,每個單一維度都是消費行業最底層的驅動因素,而疊加產生的勢能則是指數級的。”

美國消費行業的發展史可做參考:從1920年代開始,交通(汽車)、支付(信貸與信用卡)、渠道(全國性連鎖超市)、媒介(電視與廣告業)幾項基礎設施萌芽,並在50、60年代完成滲透。期間,瑪氏、卡夫、可口可樂、寶潔等強功能性的品牌迅速發展並確立了行業龍頭地位。此後,更強精神屬性的品牌陸續迎來大發展,雅詩蘭黛、Nike等應運而生。“所以我們認為品牌這個大賽道在中國才剛剛開始。”

湯蕊菱認為,未來消費的關鍵詞將是“分層”,由此展開,新品牌的打造建立了不同人群的價值主張,會員製與新渠道是對不同人群需求的收集和匹配,這也是本篇專訪重點討論的話題。


01 內容隻是載體,人設才是底層

無論消費形態如何迭代,用戶需求是所有消費行為的原點。而從需求出發,如何創造持續被消費者“種草”的好產品,是消費領域的創業者和投資人持續在思考的話題。

在湯蕊菱看來,好產品始於極致,勝於對差異化需求的滿足,最終成於以人設為底層的品牌,長青於勝人一籌的管理。

“極致的產品是永不過時的根本。”從寶潔、Nike、雅詩蘭黛、蘋果到今天的特斯拉,曆史上所有大品牌的起點都是一樣的。其次是差異化的打造,消費者的需求不能簡單總結成對於某一物品的需求,更多是對差異化的需求,因此永遠都不會有“完全”的滿足,“我們認為,隻有超出預期的部分,才會被用戶充分感知、演繹、傳播,才能稱之為體驗。所以,新產品的機會永遠都存在。”

今天湧現出的很多新消費品牌,因為種種個性鮮明的廣告文案或營銷內容,常被解讀為是一家家“內容”公司。而在湯蕊菱看來,內容隻是載體,人設才是底層。消費者當下對產品及品牌的需求,已經從簡單的標簽、印象,升級為同理心需求,甚至同行者需求。

“如果‘內容’和‘人設’要二選一,我覺得人設更重要。因為內容是無法疊加的,人設則可以疊加,而可疊加的東西才能做出長期壁壘。”

她認為,今天的創新是站在昨天的成果上做疊加,這樣企業才能創造出壁壘。如果隻拚單純的創新與洞察,小企業和大企業、小博主和大博主,並沒有絕對的比較優勢。“時尚易逝,風骨永存。這是跨品類通用的‘大道’。”這也意味著,品牌人設本身就是產品壁壘。

以茶飲為例,《2019中國飲品行業趨勢發展報告》顯示,2019年中國現製茶飲潛在市場規模預計將達到千億元,全國現製茶飲門店數量更是超過45萬家。

今年1月18日,被稱為“長沙小驕傲”的茶顏悅色宣布走出長沙。茶顏悅色發展七年,其鮮茶產品在持續升級迭代,並且其背後貫穿始終的“中國風”體驗、接地氣且富有網感的用戶溝通方式已經形成了鮮明的風格。


湯蕊菱認為,喜茶把自己稱為“阿喜”,茶顏稱用戶為“小主”,這都是人設屬性的體現,能讓消費者感受到品牌與自己的情感鏈接。

在一杯好喝的茶的基礎上,消費者的另一層需求可能是一種表達情緒的解決方案。在無聊、悲傷或者喜悅的時候,一個能持續滿足、甚至超出預期的產品和體驗。

如果落到場景中,可能是今天需要一個發朋友圈的素材,可能是在壓力下喝一杯有溫度的茶來舒緩焦慮,可能是突然想找茶顏這個老朋友敘敘舊……一千個人心中會有一千個哈姆雷特。

“很多消費品為產品而產品,為內容而內容,品牌和消費者之間沒有特殊情感鏈接,這樣的‘網紅’是脆弱的。”

而在品牌打造和強化的過程中,不需要去迎合所有消費者,而是要找到同類人。“人設是喜惡同源,就如娛樂圈有粉絲有黑粉,迎合的做法很難形成品牌。”湯蕊菱說,這是一門藝術,但背後也有標準化的方法論,找到匹配產品的人設受眾,撬動風格相符的傳播渠道和生態,並進行貫穿用戶全生命周期的管理等。


02 會員製的長期價值是消費者分層


4月20日,騎士卡宣布完成數千萬美元A輪融資,泰合資本擔任獨家財務顧問。

這筆融資是2020年上半年電商行業為數不多的一筆。這家定位為特權優惠聚合的會員製電商,一年時間服務了累計超5000萬用戶,月活用戶超過2500萬,在業內受到了不小的關注。

事實上,會員製對於電商玩家並非新事物,但業內對於Costco在中國是否是偽命題的質疑也不絕於耳。我們該如何看待具有中國特色的會員製,又該怎麼理解騎士卡以會員製電商為基底的模式?

湯蕊菱表示,今天我們看到的會員製更像是用於提高平台留存和使用頻次的手段,對此很多巨頭都交出了漂亮的成績單:

阿裏和京東的會員都超過了1000萬,其中阿裏的88VIP無論在購買、評論等活躍度都遠超普通用戶,其為優酷、餓了麼導流拉新比例超過30%;美團會員的使用頻次是非會員的2-3倍,而歸功於會員製,其19年Q4的用戶激勵費用相比Q3降低了1%(近4億元人民幣)……

“但如果去思考目的,會員的本質更像是一種合約,把以次為單位的交易轉化為了月、季、年的長周期交易,進一步降低了交易中的摩擦成本,瓦解了單次博弈中的囚徒困境,從而實現買賣雙方的雙贏。從這個角度來說,我覺得中美會員製是殊途同歸的。”

在眾多的會員製產品中,湯蕊菱認為騎士卡聚焦的“聚合”是一個很好的切入點。它不是單純的電商會員製,在此之上加入了外賣、加油、權益等等供給,采取了“吃喝玩樂買,樣樣都便宜”的跨賽道打法後,受眾更廣、頻次更高、粘性更強,也保護了企業在產業變遷長周期中的行業議價權。

會員製的機會有多大?未來又是什麼?湯蕊菱覺得,在同質化供給溢出的今天,會員製的長期價值是做好消費者分層以實現共贏。

“為分層後的每一組特定消費者做減法,做解決方案。”她表示,消費分級的背後是消費者分層,還是要回到人身上來看問題——用戶有“惰性”的同時也十分矛盾,希望多快好省的同時也會追求有趣,渴望安全感的同時又要追求新鮮感,能在這些需求之間做好動態調整很不容易,而將9億移動互聯網用戶分層並做好這樣的平衡更不容易。這也是會員製的機會所在。


03 疫情後資本更關注企業韌性


雖然消費互聯網的紅利已經逐漸殆盡,但一個有趣的現象是,從消費升級、顏值經濟到現在的審美經濟,有關消費的新概念卻在頻頻湧現,相關項目也吸引了大量的投資,這背後是何邏輯?疫情之後,資本又會如何看待消費行業?

湯蕊菱分析,從感性層麵而言,我們過去往往隻強調物品使用價值、交換價值,但其實美也是有價值的,隻是非常難度量。因為美是一種體驗,所以不管是悅人或者悅己,這種體驗都因人而異,並且很難傳授和複製。

而在理性層麵,我們生活的各個場景正無時無刻地被持續商業化和範式化。從商品的商業化到服務的商業化,再到體驗的商業化,甚至創造本身也被部分商業化了。所以今天是美的價值被部分的商業化了,這無可避免。就像社交電商,也是實實在在將無法度量的社會關係進行了商業化及定價。

“所以我覺得新消費最後的狀態會是超長賽道中的百花齊放。因為用戶的體驗不再局限於對實物的體驗,未來,對虛擬事物的創造和匹配所帶來的價值想象空間可能會數倍於實體。”

回到後疫情時代的語境,過去很長一段時間,優質項目少、募資難、投資行業遇冷,再加上突如其來的疫情,打亂了消費行業原有的發展節奏。在此背景下,資本的眼光變了嗎?湯蕊菱認為,資本對於項目底層邏輯的判斷沒有變化,最關注的依然是企業的戰略能力和迭代速度。

“行業紅利漸近時,更考驗創始人的敏銳度和執行力。逆境下無效競爭降低,alpha(個體價值帶來的超額收益)的價值會更明顯。”

她表示,在這種情況下,資本判斷項目的邏輯不但沒有變化,反而更聚焦於企業的韌性。而整個行業也並沒有大家所說的那麼差,重要的是企業在疫情後得到了什麼。

“不要浪費一場借假修真的機會,洞察細分賽道的環境變化,以終推始地做好推演與歸納,選擇一些成本可控、收益無邊界的機會,危機後往往就是窗口期。”縱觀美國千億、萬億美金的消費品與消費互聯網巨頭,的確都是在戰爭、金融危機後與同行甩開了身位。

在她看來,重要的是創造方舟,而不是預測大雨。


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